Takimet kanë qenë një formë e torturës për personelin e zyrës për aq kohë sa ata kanë shtyrë lapsa dhe shtypur tastiera. Një problem i përjetshëm ka qenë mungesa e efikasitetit të tyre.
The Economist
Shumica e punëtorëve e shohin mundësinë e një takimi dyorësh me entuziazëm të njëjtë me atë që Prometeu priste ardhjen e përditshme të shqiponjës, të dërguar nga perënditë për t’i ngrënë mëlçinë. Takimet kanë qenë një formë e torturës për personelin e zyrës për aq kohë sa ata kanë shtyrë lapsa dhe shtypur tastiera.
Një problem i përjetshëm ka qenë mungesa e efikasitetit të tyre. Në vitin 1957, C. Northcote Parkinson, një shkrimtar akademik dhe legjendar për menaxhimin, doli me ligjin e parëndësisë, se “koha e shpenzuar për çdo pikë të rendit të ditës do të jetë në përpjesëtim të kundërt me shumën [e parave] të përfshira”. Në të njëjtën frymë, ky kolumnist do të donte të propozonte një parim edhe më të gjerë, që aplikohej në tubime prej dhjetë personash ose më shumë, dhe në mënyrë të pavërtetë e quajti Ligjin e Bartlebit: “80% e kohës së 80% të njerëzve në mbledhje është e humbur”.
Pasojnë pasoja të ndryshme të këtij ligji. Pas të paktën 80% të takimeve, çdo vendim i marrë do të jetë në përputhje me HIPPO, ose “mendimin e personit më të paguar”. Shkurtimisht, ata që mbështetën një rezultat tjetër do të kenë humbur frymën. Ndoshta sepse ata janë të vetëdijshëm për kotësinë e kontributit të tyre, më pak se gjysma e njerëzve në një takim të madh do të shqetësojnë të flasin dhe të paktën gjysma e pjesëmarrësve do të kontrollojnë në një moment telefonat e tyre.
Një pjesë e problemit qëndron në paradoksin që, ndonëse punëtorët e urrejnë pjesëmarrjen në mbledhje, nuk e kanë të qartë nëse përjashtohen edhe më shumë. Asgjë nuk ka gjasa që të nxisë paranojë se sa një takim i departamentit për të cilin nuk jeni të ftuar. Për të shmangur këtë frikë, menaxherët janë të tunduar për të ftuar sa më shumë njerëz që mund të jenë të interesuar.
Është e qartë që ka raste kur të gjithë duhet të përfshihen: kur ndodh një ngjarje e rëndësishme si një ndryshim i lidershipit ose strategjisë, ose shpallja e humbjeve të vendeve të punës. Nëse punëtorët janë të organizuar në grupe të vogla, ka shumë për të thënë për “grumbullimin e mëngjesit” në të cilin anëtarët përditësojnë njëri-tjetrin për progresin e tyre kur e gjithë gjëja mund të zgjasë 15 minuta.
Por shumica e takimeve zvarriten për shumë kohë. Maurice Schweitzer, profesor i menaxhimit në Wharton School të Universitetit të Pensilvanisë, thotë se ata punojnë më mirë kur bëhet përgatitja. Informimi i njerëzve për agjendën paraprakisht i pengon ata që të kapen nga rojet-surpriza shpesh çon në një reagim negativ ndaj planeve. Mjerisht, shton ai, përgatitja nuk është një pjesë sexy e menaxhimit.
Një parakusht është të përcaktohet nëse takimi është dizajnuar për të bindur stafin që të shkojë së bashku me një vendim menaxhimi ose për të mësuar rreth ideve dhe problemeve të punëtorëve. Nëse ish, pastaj aleatët e kujtdo që është në karrige duhet të flasin së pari dhe të shtyjnë agjendën. Por takime të tilla duhet të jenë të rralla në një firmë të mirëdrejtuar.
Nëse tema e një takimi është të mësojë se çfarë mendojnë njerëzit, kërkohet një qasje e re. Punonjësit e nivelit të ulët duhet të inkurajohen të flasin, thotë Z. Schëeitzer dhe nuk duhet të ketë “asnjë rregull të ndërprerjes” në mënyrë që ata të mos mund të frikësohen. Një alternativë tjetër do të ishte që t’i lejonin njerëzit të parashtronin pikëpamje në mënyrë anonime paraprakisht.
Rreziku i një rregulli “pa ndërprerje” është se kolegët e guximshëm mund të bëjnë takime të tilla jashtëzakonisht të gjata. Në një moment, çdo punonjës do të ketë humbur durimin me “Tommy Tangents” (ata që përgjojnë gjerësisht për një çështje që nuk ka lidhje me rendin e ditës) dhe “Hearsay Harrys” (ata që nuk mund të tregojnë dallimin midis një anekdote personale dhe shkencore ). Pra Bartleby do të favorizonte kufizimin e të gjitha ndërhyrjeve në një maksimum prej 2-3 minutash.
Mënyra më e mirë për të shmangur ligjin e parinsalit të Parkinsonit është që të fitojë rendin e ditës. Jay Bevington nga Deloitte, një konsulencë, thotë se ka një tundim për të lënë artikujt më të rëndësishëm – dhe për këtë arsye më të diskutueshme – deri në fund të takimit. Në vend të kësaj ata duhet të trajtohen në fillim.
Për më tepër, nuk ka asnjë pikë në mbajtjen e një takimi përveç nëse të gjithë e dinë se çfarë është vendosur më pas. Z. Bevington thotë se shumë do të habiteshin se sa drejtorë të bordeve largohen nga një takim pa qenë të sigurt për atë që është rënë dakord.
Por ndoshta zgjidhja më e mirë për tubimet e lodhshme është që të ketë shumë më pak prej tyre. Shefi i ri i GE, John Flannery, ka bërë thirrje për “takime pak ose aspak ku është e mundur”. Falë mrekullisë së teknologjisë moderne, grupet e mesazheve lejojnë menaxhmentin dhe punonjësit të mbajnë kontakt. Informacioni mund të jepet në formë të ngjeshur dhe ata që nuk janë të përfshirë mund të injorojnë mesazhet dhe të vazhdojnë me punën e tyre. Herën tjetër një menaxher tundohet t’i thërrasë kolegët së bashku, ata duhet të kenë një përgjigje të mirë në pyetjen: “A është ky takim absolutisht i nevojshëm?”.
Etiketa: Analiza, dëmi, takimet, The Economist
